Organisaatiot eivät ajaudu ongelmiin siksi, että ne tekisivät sinällään vääriä asioita. Ne ajautuvat ongelmiin siksi, että ne liian pitkään jatkavat niiden asioiden tekemistä, jotka aikanaan olivat oikeita asioita.
Mikko Kosonen (Sitra, Nokia)
Tämä syvällinen toteamus voisi tarkoittaa vaikkapa johtamisfokuksen siirtämistä toisenlaisiin asioihin. Ne saattavat olla perinteisistä poikkeavia, jopa outoja. Onneksi emme tiedä kenenkään niin tekevän, joten miksipä mekään.
Usein vaikuttaa siltä, ja varsin monella on tästä myös henkilökohtaista kokemusta asiakkaana, että palvelun tai hyödykkeen aikaansaaminen tapahtuu hyvinkin nopeasti, usein tunneissa, mutta asiakas näkee lopputuloksen vasta viikkojen tai jopa kuukausien kuluttua tilauksesta. Esimerkkejä on lueteltu tämän sivuston toisissa kohdissa.
Tyypillisesti pulmana on asioiden junnaaminen paikallaan, työjonossa tai hyödykkeiden tapauksessa myös varastoissa. Tekemättä oleva päätös on työjonoa, myös viranomaispäätös. Minkä vuoksi tilaus ei etene vauhdilla, vaan hyytyy työjonoihin? Tavoittelemmeko varmasti oikeita asioita? Lasku lähtee vasta toimituksen lähdettyä. Miksi ei ole kiire saada asiakkaan rahaa sisään nopeammin eliminoimalla työjonot?
Työjonot eivät ole kenenkään syy. Ne ovat perinteisesti johdetun siilomaisen organisaation sisäänrakennettu ominaisuus. Siilokohtaisen tuottavuuden - alhaisen yksikkökustannuksen - tavoittelu johtaa osittaisoptimointiin. Olisikohan niin, että kun yksikkökohtainen ”tuottavuus” paranee, systeeminen nopeus ja kokonaistuottavuus heikkenevät, samoin taloudellinen tilanne? Näin ei automaattisesti ole mutta käytännössä näyttää kuitenkin usein olevan.
Mitä maksaa jonossa vietetty aika? Ennen tästä ei välitetty eivätkä kaikki välitä vieläkään. Jokainen odotuspäivä jonossa kuitenkin tuottaa aina kustannuksia jollekulle.
Työjonot ovat siis paha hidaste suorituskyvyn kannalta. Organisaatioyksiköiden sisällä meno on useinkin vauhdikasta mutta jos yhden yksikön tuotos ei pääsekään heti työn alle seuraavassa yksikössä, vaan jää jonoon odottamaan, ei paikallisesta nopeudesta, ”tuottavuudesta”, ole paljon iloa asiakkaalle. Paikallista nopeutta, esim. tuotannon läpimenoaika, löytyy ja sitä tarmokkaasti edelleen parannetaan, mutta systeeminen nopeus hyytyy organisaatioyksiköiden välissä oleviin työjonoihin.
Esimerkkinä muuan tekstiilialan yritys: tuotteen valmistusaika tehtaassa oli tunti neljäkymmentä minuuttia ja toimitusaika asiakkaalle kahdeksan viikkoa. Jos tämä yritys olisi määrätietoisesti kehittänyt tuotantoaan ja saanut valmistusajan vaikkapa tuntiin ja kahteenkymmeneen minuuttiin, olisi se ollut merkittävä parannus tuotannon itsensä kannalta. Asiakkaasta katsoen uusi toimitusaika olisi ollut 8 viikkoa miinus 20 minuuttia. Siitäkös asiakas olisi riemastunut! Mutta kun fokus siirrettiinkin työjonojen poistamiseen, tuotantoon juurikaan koskematta, toimitusaika putosi kahteen päivään. Siitä asiakas aidosti innostui ja lisäsi tilauksiaan. Hänen kannaltaan oli viimeinkin löytynyt toimittaja, jolta saa toimitukset nopeasti, tarvitsematta tilata niitä viikkokausia etukäteen.
Kuka työjonoista on vastuussa ja miten niistä pääsee eroon?