Minua pyydettiin kirjoittamaan tuotannonohjauksen perusteista Suomen Tuotannonohjausyhdistys STO:n jäsenlehteen loppusyksystä 2014. Kaikki ilmiöt löytyvät maailmasta edelleen.

Tosiasia, etten ole STO:n jäsen, antaa minulle vapauden kokolailla pidäkkeittä pohdiskella tuotannon ohjaamisen filosofioita, koska en voi saada yhdistyksestä potkuja. Elinikäisen porttikiellon saatan kyllä rangaistukseksi saada.

Kansan laatiman selityskokoelma Wikipedian mukaan:

Tuotannonohjaus on menettely, jolla yritys pyrkii ohjaamaan tuotantoa, jotta se pystyisi täyttämään tilattujen tuotteiden valmistamisen vaatimukset laadusta, määrästä ja toimitusajasta. Tuotannon ohjaukseen on perinteisesti kuulunut tuotannon ajoitus, varastojen valvonta ja tuotantokapasiteetin tehokas hyödyntäminen. Nykyään tuotannonohjaukseen sisällytetään koko toimitusketjun kustannusten ja laadun hallinta, sekä tavaravirtojen lisäksi myös informaatiovirrat. Tuotannonohjauksen tehtävänä on toteuttaa yrityksen valitsemaa tuotantostrategiaa.

Siinähän se. On muitakin määritelmiä mutta tuo riittäköön tähän.

Olen konsulttina saanut olla eri mantereilla tekemisissä syvällisesti yli 200 ja pinnallisesti yli 1000 erilaisen organisaation kanssa, joista moni ei valmista mitään fyysistä tuotetta, vaan lopputuotteena on esim. ohjelmisto tai viranomaispäätös. Mikä näistä organisaatioista on ollut suorituskykyisin?

Jos arvioin tätä asiakkaan näkökulmasta, pitää mennä kauemmas taaksepäin, edeltäviin 16 vuoteen, jolloin tein vielä oikeita töitä. Pidän näet asioiden esittämisestä omakohtaisten, itse elettyjen esimerkkien kautta. Vuonna 1990 olin erään tehtaan pomona. Ollessani kerran illalla vielä työpaikalla, sen laboratoriossa syttyi tulipalo. Palokunta oli paikalla reilussa viidessä minuutissa. Palonalku sammutettiin eikä siitä sen enempää. Asiakkaan näkökulmasta palokunnan tuotannonohjaus toimi loistavasti.

Ruoditaanpa hiukan tapahtunutta suhteessa aiempaan määritelmään.

Tuotannon ajoitus

5 minuuttia (automaattisesta!) tilauksesta sammutusyksikkö oli jo siirtynyt varsinaiselle tuotantopaikalle ja tuotanto eli ruiskuttaminen käynnistyi. Ajoitus oli kiitettävä. Harvassa organisaatiossa olen törmännyt yhtä hyvään reagointikykyyn. Palokunta ansaitsee tunnustuksen asiakaslähtöisyydestään. Voihan tietysti olla, että he sattumalta olivat jo valmiiksi ajelemassa siinä tehtaan kulmilla valmiina ruiskuttamaan, jolloin onnistuminen olisi perustunut arvaamiseen: “ehkäpä juuri täällä palaa seuraavaksi”. Tätä en siinä tiimellyksessä älynnyt silloin tiedustella. Ajoitus siis oli loistava mutta heidän käyttämänsä ohjausfilosofia jäi arvoitukseksi. Arvaaminen se tuskin oli. Olisiko voinut olla tilausohjautuva?

Varastojen valvonta

En ole itse koskaan ollut paloauton miehistössä sammuttamassa tulipaloa mutta niiden sammuttaminen varastoon tuntuu jotenkin vaikeasti hahmotettavalta. Ainoa mieleen tuleva muoto on kaikkien rakennusten kasteleminen etukäteen. Sillä taas on, sekä kesä- että talviaikaan, omat kielteiset vaikutuksensa. Ei kuulosta hyvältä filosofialta tämä.

Yksi varastojen muoto on tekemättömät työt, hoitamattomat keikat. Tuo taas ei kuulosta kovin kivalta, joten sille on keksitty iloisempi nimi: tilauskanta. Muutamassakin johtoryhmän kokouksessa olen nähnyt riemuittavan, kun tilauskanta on suuri. Seuraavassa pykälässä ihmetellään, miksei uusia tilauksia satele vanhaan tahtiin - mikseivät asiakkaat halua meille jonoon. Onkohan tämäkään asiakkaalle mieluinen filosofia?

Tuotantokapasiteetin tehokas hyödyntäminen

En nyt osaa sanoa, montako paloautoa kyseisen palokunnan tallissa oli, arvatenkin luokkaa 10. Meille niistä tuli 4. Loput 6 olivat luultavasti tallissa ja miehistöt iltapalalla, tai huoltamassa varusteitaan, tai pelaamassa lentopalloa. Tuotantokapasiteetin käyttöaste oli siis melko vaatimaton. Ja noiden neljän auton palattua keikan jälkeen talliin käyttöaste lähenteli nollaa. Ei hyvä filosofia tämäkään, ainakaan perinteisen tehokkuusnäkökulman mukaan.

Tutkitaan tätä hiukan tarkemmin. Jaetaan kymmenen auton ja miehistön aiheuttamat vuosikustannukset vuoden aikana ruiskutetulla litramäärällä. Saamme litrahinnan. Kalliita litroja ovat. Litrahintaa saadaan kätevästi alemmas, kun nostetaan käyttöastetta eli vähennetään resursseja. Tämähän on varsin muodikasta nykyisin.

Kun kymmenestä autosta ja miehistöstä on jäljellä enää yksi, on käyttöaste ajoittain jo hyvä. Jos sen ainoan auton ollessa keikalla tulee toinenkin hälytys, katsotaan tilaajan kanssa sammutusaika ajanvarauskirjasta. Nokkela palokunta laittaa ajanvarauskirjansa nettiin kaikkien nähtäville, se olisi tosi asiakaslähtöistä kuulemma. Voi itse varata sopivan ajan. Evästyksenä voisi varaustaulukon viereen laittaa toimintaohjeet, miten pidetään kohde palamassa palokunnan tuloon saakka, ettei se vain itsekseen sammuisi. Jos palo ehtisi itsekseen sammua odottelun aikana, olisi palokunnan käynti turha, sitten kun se viimein paikalle pyyhältäisi, täsmällisesti ajanvarauskirjan mukaisena ajankohtana eli kiitettävällä toimitustäsmällisyydellä.

Tuotannonohjauksen tehtävänä on toteuttaa yrityksen valitsemaa tuotantostrategiaa

Elämässä on aina satunnaisvaihtelua. Sen vuoksi jokin elementti organisaation toiminnassa joustaa vastaavasti, aina. Vaihtoehtoja on kolme: varasto, toimitusaika tai käyttöaste. Neljäs on sisältö: tilattiin takki mutta tulikin housut. Puhutaan siitä joskus toiste.

Useinkaan tuotteita ei kannata tehdä varastoon, koska ne happanevat siellä pilalle. Varastoon tekeminen perustuu arvaamiseen: kyllä joku varmasti nämä yhtenä päivänä ostaa. Entä jos ei ostakaan? Arvattiin väärin. Moni yritys on mennyt tällä tehokkuusfilosofialla kassavirtakonkurssiin: rahat ajettiin varastoon, jonne ne happanivat. Palveluja ei onneksi voi valmistaa varastoon.

Aiemmin esitetty lausahdus Tuotantokapasiteetin tehokas hyödyntäminen sisältää jo itsessään tavoitteen korkeasta käyttöasteesta. Jos arvaaminen kerran on vaarallista eikä varastoon sen vuoksi haluta tehdä mutta silti tavoitellaan korkeaa käyttöastetta, jää jouston elementiksi toimitusaika. Jos käyttöaste saadaan oikein ylös, bonuksena tulee miehekäs tilauskanta. Iso tilauskanta = pitkä jonotusaika, asiakkaan silmin.

Jos jousto päätetään laittaa käyttöasteeseen (itsestään se ei koskaan sinne päädy), selvitään pienillä varastoilla, jopa ilman, eivätkä asiakkaat siltikään joudu jonoon. Hintana on matalampi käyttöaste mutta mitäs siitä, jos tulos vaikkapa vain kolminkertaistuu, kuten usein on käynyt.

Jonottomuuden eli alhaisen käyttöasteen hyöty tulee taseen kautta. Yksikkökustannus nousee mutta niin nousee tuloskin, kun pienempi tase astuu peliin. Tase ei kuitenkaan pienene automaattisesti, tästä on surullisia esimerkkejä mm. suomalaisissa pörssiyhtiöissä. Kumpaa sinun johtoryhmässäsi tarkastellaan pitempään, tuloslaskelmaa vai tasetta? Iso tase = iso vaara! Tase ei muuten ole talousosaston vastuualuetta, vaikka he sen numeroiksi laskevatkin.

Oikea filosofia?

Filosofian valinnan alkupiste on ymmärtää kysynnän epävarmuus. Palokunta ei tiedä etukäteen, mihin seuraavaksi pitää mennä ja kuinka monella autolla. He ovat valinneet sellaisen filosofian, ettei tarvitsekaan tietää. Tilaus on tosi tarkka ennuste. Jos yritys tietää tuotteidensa todellisen kysynnän, voi jouston paikaksi valita toimitusajan (jos asiakas suostuu odottamaan) tai varastot (jos rahaa ja uskallusta riittää) tai molemmat.

Asiakkaan näkökulma? Kaikki raha tulee asiakkaalta ja vain sieltä. Kannattaisi ehkä kuunnella, mitä mieltä asiakas on mistäkin vaihtoehtoisesta filosofiasta, seurauksineen. Mitä turbulentimmaksi maailma muuttuu, sitä tärkeämpää on osata elää ilman jonoja ja varastoja, kummassakin on vaaransa. Palokunta on osannut valita viisaasti.

Niin, mikäs se oli se palokunnan tuotannonohjausmenetelmä? Ei heillä oikeastaan taida olla sellaista. Jos osataan elää ilman työjonoa (tilauskantaa), ei tarvita kummoista ohjaustakaan, tehdään vain saman tien. Oikein kärjistäen voitaisiin ajatella, että tuotannonohjausjärjestelmä - joka on vain yksi osa toiminnanohjausta - on tosiasiassa jonojen hallinnointijärjestelmä. Ilmankin voisi ehkä elää, jotkut tekevät jo niin. (Ja tämän lausuttuani saan varmaan sen porttikiellon…)

Hauskaa pikkujoulukautta kaikille, taksijonossa tavataan!

Hannu Vierimaa

Kirjoittaja on insinööri, joka on työskennellyt uransa ensimmäiset 16 vuotta Nokian neljässä liiketoimintaryhmässä yhteensä 12 eri työtehtävässä. 1999 lähtien hän on työskennellyt henkilökohtaisella opintomatkalla konsulttina, tavoitteenaan auttaa asiakkaita hankkiutumaan eroon jonoista. Suurin parannus on ollut 2800 % eli 28-kertainen suorituskyky.

Saman- ja erimielisyydet osoitteeseen

hannu.vierimaa (at) processman.com

tai 0400 622 711.