Kohdassa systeeminen nopeus päädyimme siihen, että systeemisen nopeuden pahin este ovat organisaatioyksiköiden, ”siilojen”, välissä olevat työjonot. Edellinen yksikkö on tehnyt työnsä ja lähettänyt aikaansaannoksensa seuraavalle yksikölle, jolla kuitenkaan ei ole kykyä ottaa juuri saapunutta tilausta saman tien työn alle, koska sillä on vanhempia tilauksia hoidettavanaan ensin. Saapunut työ siis jää jonoon organisaatioyksiköiden väliin.
Kuka tuosta jonosta on vastuussa? Normaalisti kukaan ei tunnusta. Jokainen organisaatioyksikkö vastaa omasta alueestaan ja katsoo prosessikaaviostaan, että kun se on toimittanut ulos sen mitä piti, se on hommansa hoitanut. Seuraavan vastuualue puolestaan - prosessikaavionkin mukaan - alkaa, kun tilausjonosta otetaan seuraava tilaus ja käynnistetään oman yksikön toimenpiteet. Työjono on harmaalla vyöhykkeellä, ei-kenenkään-maalla. Sitä ei prosessikuvauksista yleensä löydy. Organisaatio johtaa prosessinsa pätkiä, ei koko prosessia. Prosessikuvaus kuvaa tekemisen eli arvonluonnin. Jonoa ei edes mainita, koska siinä ei synny mitään uutta arvoa.
Mitäpä, jos asetamme jonkun vastaamaan koko prosessista ja ostamme hänelle helikopterin, jotta hän varmasti pääsee riittävän korkealle nähdäkseen kokonaisuuden? Melko pian helikopteripilotti huomaa, että varsinainen tekeminen organisaatioyksiköissä osataan jo hyvin. Laadun- ja toiminnankehittämistyötä on tehty jo pitkään. Se, mikä tulee nyt uutena asiana ja jonka näkee vain helikopterista, ovat organisaatioyksiköiden välissä lymyävät työjonot. Ne eivät perinteisesti ole kuuluneet kenenkään vastuulle. Nyt ne kuuluvat pilotille, koska hän vastaa koko prosessista, työjonoineen kaikkineen.
Mitä hän, prosessinomistaja tai -johtaja, sitten voi jonoille tehdä? Pitää selvittää, miksi seuraava yksikkö ei kykene ottamaan saapunutta tilausta työn alle saman tien. Usein syynä on riittämätön kapasiteetti. Tuottavuuden nimissä väkeä on vähennetty, jotta jäljelle jääneet varmasti tekevät työtä koko ajan. Tätä saattaa vielä pahentaa muut osittaisoptimointiin johtavat mittarit ja tavoitteet. Organisaatioyksikön johto tekee sitä, mitä on pyydetty. Jonottomuus ei yleensä tälle listalle ole päätynyt.
Avainasia ovat toimintaa ohjaavat mittarit. Siilokohtaista tuottavuutta optimoivat mittarit johtavat helposti, jolleivät peräti automaattisesti, rankkaankin osittaisoptimointiin. Mittarit täytyy muuttaa ja siihen tarvitaan helikopteriperspektiivi. Muuten ongelmat vain siirtyvät toiseen paikkaan, ehkä eri muodossa.
Tämä on helppo sanoa mutta käytännössä vaikea toteuttaa. Useimmat prosessijohtamisen kokeilijat eivät tätä saavuttaneet; ei ollut kykyä poisoppia vanhasta eikä etenkään malttia selvittää, miten muutokset käytännössä toteutetaan. Asia ymmärrettiin hyvin yleisesti väärin ja koko prosessijohtaminen leimattiin ”laimeaksi”. Kokemus on osoittanut, että tässä muutoksessa liikutaan hiljaisen tiedon puolella eikä sitä voi muuttaa kalvoja näyttämällä, uusia prosessikuvauksia tekemällä tai komentamalla.
Niistä, jotka ymmärsivät oikein ja käärivät hihat, tuli nopeasti alansa ykkösiä. Lyhyesti kyse on kokonaisuuden edun asettamisesta ykköseksi eli osittaisoptimoinnin lopettamisesta. Silloin kokonaisläpimenoaika putoaa automaattisesti ja systeeminen nopeus kasvaa. Tämä pätee myös tuotekehitykseen ja palveluihin. Läpimenoajan pudottaminen kymmenesosaan on mahdollista useammin kuin arvaammekaan. Tällä on valtava vaikutus kokonaistuottavuuteen ja kannattavuuteen, kun sitä osaa oikein soveltaa.
Nopeuden hyöty tulee taseen kautta. Harva uskaltaa tunnustaa, ettei oikeasti ymmärrä tätä ja siksi se jää tekemättä. Logistiikassa tämä on vielä jotenkuten ymmärrettävissä, koska siellä varastot sitovat rahaa. Aivan samat lainalaisuudet pätevät myös tuotekehitykseen ja palveluihin, vaikkei niissä olekaan fyysisiä varastoja. Kaikissa näissä systeemisen nopeuden tuottama hyöty on laskettavissa rahaksi mutta sitä ei pysty tekemään ilman helikopteriperspektiiviä ja syvällistä ymmärrystä.
Lue myös: