Ei pidä kysyä, miten sama työ tehdään puolella väellä, vaan miten tuplamäärä tehdään samalla väellä.

Organisaatioiden ohuemmaksi höylääminen yt-kierroksineen on jatkuvasti otsikoissa. Esimerkiksi sote-piireissä harrastetaan väen vähentämistä – tuottavuus kuulemma nousee. Jos tuottavuus todella nousee, mikseivät jonot sitten poistu?

Tämä ajattelu juontuu sata vuotta vanhoista johtamisopeista. Tuottavuuden nimissä kysytään, miten sama työ tehdään puolella väellä.

Uudempiakin oppeja on ollut tarjolla jo neljännesvuosisadan ajan. Miksei kukaan silti kysy, miten tuotetaan tuplamäärä samalla väellä?

Kuinka kauan organisaatioltasi kestää tuottaa hyödyke tai palvelu, ja milloin asiakkaasi sen saa? Uusi auto valmistuu vuorokaudessa, mutta miksi asiakas saa sen vasta kuukausien kuluttua tilauksesta? Hoitotapahtuma keskussairaalassa kestää tunnin, mutta miksi sinne päästäkseen pitää jonottaa kuukausia? Miksi ”yllättävät alaskirjaukset” teollisuuden ja kaupan tilinpäätöksissä syövät tuloksen? Olisiko syynä se, että tähtäimessä on väärien asioiden tavoittelu?

Teollistumisen kiihtyessä yli sata vuotta sitten kehittyi ensimmäisen aikakauden johtamisoppien joukko. Esimerkkinä niistä on taylorismi, joka pyrki parantamaan työn tuottavuutta ja taloudellista tehokkuutta. Valtaosa maailmaa noudattaa noita oppeja edelleen. Maailma tosin on muuttunut.

Mitä aika maksaa? Ennen tästä ei välitetty, eivätkä kaikki välitä vieläkään. Odottaminen eli jono tuottaa kuitenkin aina kustannuksia jollekin. Jonot eivät ole kenenkään syy. Ne ovat perinteisesti johdetun siilomaisen organisaation sisäänrakennettu ominaisuus. Siilokohtaisen tuottavuuden – alhaisen yksikkökustannuksen – tavoittelu johtaa osaoptimointiin. Olisikohan niin, että kun yksikkökohtainen ”tuottavuus” paranee, kokonaistuottavuus heikkenee?

Ensimmäisen joukon puutteita paikkaamaan syntyi 1900-luvun lopussa toinen johtamisoppien joukko. Näistä tehokkaana esimerkkinä on systeeminen nopeus, joka saavutetaan aidolla prosessijohtamisella. Useimmat kokeilijat eivät tosin sitä saavuttaneet – ei ollut kykyä oppia pois vanhasta, eikä malttia selvittää, miten muutokset käytännössä toteutetaan. Niistä yrityksistä, jotka ymmärsivät oikein ja käärivät hihat, tuli nopeasti alansa kärkinimiä.

Lyhyesti sanottuna kyse on kokonaisuuden edun asettamisesta ykköseksi eli osaoptimoinnin lopettamisesta. Läpimenoaika eli tilauksen saapumisen ja tuotteen asiakkaalle toimittamisen välinen aika laskee silloin automaattisesti ja systeeminen nopeus kasvaa. Tämä pätee myös tuotekehitykseen ja palveluihin. Läpimenoajan pudottaminen kymmenesosaan on mahdollista useammin kuin arvaammekaan. Paras näkemäni on ollut 1/28-osaan. Tällä on valtava vaikutus kokonaistuottavuuteen.

Kolmas johtamisoppien vaihe on meneillään nyt, ja se perustuu vahvasti ict:n tuomiin mahdollisuuksiin. Niitä ovat esimerkiksi pikaviestin- ja työryhmäsovellukset, etätyö ja -tiimit, pilvipalvelut, joukkoistaminen, virtuaaliyhteisöt, robotiikka, tekoäly, koneoppiminen, analytiikka ja algoritmit. Sähköposti kuulostaa monen korvissa jo museotavaralta, vaikka se on edelleen käyttökelpoinen. Mikään näistä ei kuitenkaan korvaa sitä, mikä olisi ollut – ja on edelleen – saavutettavissa toteuttamalla kakkosvaiheen johtamisen innovaatioita.

Jonot ovat perinteisesti johdetun siilomaisen organisaation sisäänrakennettu ominaisuus.

Niin kauan kuin mukana on ihmisiä, on mukana myös inhimillisiä tekijöitä. Onko vastuullisilla todellista valtaa? Vastaako joku kokonaisuudesta? Pysyykö kokonaisuuden etu aina päällimmäisenä? Tietääkö vasen käsi, mitä oikea tekee? Eräässäkin globaalissa muovialan yrityksessä joukko ihmisiä teki työtä jo lakkautetussa tuotekehitysprojektissa, koska kukaan ei ollut muistanut kertoa heille sen lopettamisesta.

Näyttää siltä, että organisaation johtamisen peruskysymykset ovat usein epäselviä. Tästä seuraa epätietoisuutta ja sekaannuksia päivittäisessä toiminnassa. Siis viivettä ja virheitä, jotka molemmat heikentävät systeemistä nopeutta. Tilanne näyttäisi olevan sama niin yrityksissä, julkishallinnossa kuin kolmannella sektorillakin.

Systeeminen nopeus on avain todelliseen tuottavuuteen, ja kokonaisuuden optimointi toteuttaa sen. Siilomaiset ajattelutavat, rakenteet, toiminnan suunnittelu, budjetointi, mittarit ja tavoitteet ovat tehokkaita jarruja. Jollei niitä saada muutettua, ei osittaisoptimoinnista päästä eroon.

Muutos alkaa organisaation ylimmästä johdosta, tätä ei voi delegoida eri osastojen tehtäväksi. Johdolla on oltava kristallinkirkas päämäärä ja voimakas tahto saavuttaa tuo päämäärä. Toimivaksi todistettu malli kokonaistuottavuuteen on olemassa, ja se on jo käytössä niin yritysten kuin julkishallinnonkin etevimmillä.

Hannu Vierimaa

Kirjoittaja on liikkeenjohdon konsultointiin erikoistuneen Processman Oy:n toimitusjohtaja